Одинец Людмила Леонидовна, Некоммерческое Негосударственное Образовательное Учреждение “Учебный Центр ОАО Иркутскэнерго”, соискатель по кафедре “Общая психология”, Иркутский государственный университет, consultant_ps(собака)rambler.ru, Odinets_LL(собака)irkutskenergo.ru

Целью данной статьи является описание и анализ модульного тренинга, предпосылок его возникновения и основное содержание, а также результаты пилотного исследования о применении данного инструмента для развития управленческих компетенций на примере энергопредприятий.

Основой для разработки программы развития управленческих компетенций послужил компетентностный подход [1], [3], [4], [6], [7], [17], [18] центральными понятиями которого являются понятия “компетентности” и “компетенции”. Компетенции трактуются как некоторые внутренние, потенциальные, сокрытые психологические новообразования (знания, представления, программы (алгоритмы) действий, системы ценностей и отношений) и выявляются в компетентностях человека [6]. При этом: а) компетентность шире знаний и умений, она включает их в себя; б) компетентность включает эмоционально-волевую регуляцию ее поведенческого проявления; в) содержание компетентности значимо для субъекта ее реализации и г) являясь активным проявлением человека в его деятельности, поведении, компетентность характеризуется мобилизационной готовностью как возможностью ее реализации в любой требующей этого ситуации [7]. Таким образом, качественно подготовленный управленец не только должен овладеть определенным набором управленческих ЗУНов, но и должен пропустить информацию через собственные переживания и поступки. Поэтому целью обучения и развития является не только стремление дать учебную информацию или научить практически ее использовать, но и сформировать необходимые профессиональные компетенции. Но не в традиционных формах лекции или семинара (в которых это сделать практически невозможно), а в форме проблемных ситуаций, к решению которых обучающийся будет подходить как исследователь.

В ходе анализа управленческой деятельности руководителей служб и подразделений энергетических предприятий психологической службой совместно с отделом по обучению и развитию персонала ОАО Иркутскэнерго было выделено девять психологических компетенций, необходимых для эффективной реализации управленческой деятельности (в скобках описано основное содержание компетенции – так как оно формулируется при оценке уровня развития). Данные управленческие компетенции (в той или иной степени) нуждаются в развитии:

Эмоциональная устойчивость (умение сохранять способность к эффективной деятельности в сложных и критических ситуациях, способ ность сохранять спокойствие и контроль над собой). Гибкость и адаптивность (способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, способность видеть и определять проблему и пути решения; способность оценивать результаты, готовность к изменениям, способность чувствовать парадоксы и противоречия и действовать с их учетом, способность успешно адаптироваться к изменяющимся требованиям и условиям). Целеустремленность (настойчивость в достижении поставленных целей, ориентация на получение наилучших результатов труда; способность превращать полученные в процессе деятельности требования в индивидуальную цель, способность образовывать приоритеты и временную последовательность целей). Организаторские способности (способность побуждать людей к активной деятельности; способность управлять людьми, умение организовать себя и коллектив для решения задач; умение эффективно собрать и направить в нужное русло ресурсы, необходимые для реализации планов, умение оказывать содействие сотрудникам; умение брать на себя ответственность за принятие решения и действия). Системность мышления (системный структурированный подход к решению проблем; способность систематизировать, стандартизировать задачи и подходы; точный и систематический анализ факторов, влияющих на производственную деятельность; умение мыслить целостно). Аналитичность (аналитические способности, логичность, методичность, тщательность в решении проблем, рациональность, упорядоченность, предсказуемость, учет деталей; умение последовательно мыслить и действовать). Планирование (умение сравнивать замысел с результатом, осуществлять контроль достижения поставленных целей; умение проводить ситуационный анализ, определять и формулировать цели, подводить итоги, отслеживать выполнение рабочих планов). Делегирование (умение давать поручения, управлять действиями других людей, учитывая способности и возможности сотрудников, а так же их мотивацию; умение доверять сотрудникам, конструктивно воспринимать чужие идеи; умение мотивировать, возлагать ответственность за выполнение работы; умение объяснять задачи и обеспечивать условия для их выполнения). Межличностное общение (умение поддерживать климат сотрудничества, выполнять правила поведения и общения членов команды; умение корректировать нежелательное поведение членов команды; умение создавать каналы двухсторонней коммуникации, умение абстрагироваться от своих мыслей и мнений, умение концентрироваться на словах собеседника; умение слышать других, принимать обратную связь).

Обучающуюся аудиторию представляют руководители и потенциальные руководители среднего уровня – сотрудники ОАО Иркутскэнерго (генерирующие, передающие и сбытовые компании), прошедшие психологическую оценку и получившие рекомендации по развитию управленческих компетенций в виде индивидуальных планов развития карьеры. В числе аудитории обучения есть как опытные руководители, претендующие на повышение (например, с должности заместителя начальника цеха или подразделения на должность начальника цеха или подразделения), так и специалисты без опыта управленческой работы, выдвинутые на руководящие позиции (например, на должности мастеров бригад, заместителей руководителей и т.д.).

Выбирая форму развития и формирования управленческих компетенций руководителей, мы опирались на два основных параметра. Первый – это цели обучения и особенности тех психологических феноменов, которые требуют формирования и развития в процессе обучения. Второй – особенности самой обучаемой аудитории.

По результатам анализа теоретических и практических исследований [2], [5], [8], [9], [10], [11], [12], [13], [15], [16], а также, учитывая изложенные особенности предполагаемого обучения в рамках компетентностного подхода и особенности аудитории, можно утверждать, что из всех средств обучения наиболее эффективными будут активные формы обучения, а именно – социально-психологический тренинг.

Однако программа развития компетенций, направленная последовательно на весь перечень компетенций, была бы слишком громоздкой, не мобильной, и, следовательно, малоэффективной. Кроме того, отвлечь руководителя от производственного процесса на длительное время для проведения обучения не представляется возможным.

Другим важным аспектом является и тот факт, что далеко не многим руководителям (по результатам психологической оценки) необходимо развитие всех управленческих компетенций. Как правило, необходимо развитие двух-трех, возможно, четырех компетенций из девяти. Таким образом, учитывая все вышесказанное, мы пришли к выводу о разработке тренинговой программы, которая бы действовала по принципу конструктора и отвечала требованиям каждого конкретного руководителя в обучении и развитии. Такими конструктами выступили отдельные тематически модули, направленные на развитие либо отдельных компетенций, либо нескольких логически взаимоувязанных компетенций сразу.

Модульный тренинг – тренинг, состоящий из отдельных блоков – модулей, направленных на развитие отдельных управленческих компетенций или на совокупность объединенных по общему принципу компетенций.

Основными принципами при объединении отдельных компетенций являются: близкие друг другу по смыслу, или сфере применения, или оказывающие различные взаимовлияния друг на друга компетенции. Например, такие компетенции как целеустремленность, планирование и делегирование представлены в тренинге по управлению временем и усилиями (тайм-менеджмент). Кроме того, отдельные компетенции могут проявлять себя по-разному в зависимости от вида деятельности, поэтому многие из них могут быть включены в различные тематические модули тренинга. Например, компетенция “гибкость и адаптивность”, которая затрагивается в модулях “Стресс-менеджмент” (2), “Эффективное межличностное общение” (4) и “Формирование команды” (5) (см. табл.1). В каждом из этих модулей гибкость и адаптивность рассматриваются с разных сторон: в модуле 2 – как адаптивность к стрессорам, где гибкость выступает средством стрессоустойчивости; в модуле 4 гибкость и адаптивность переносятся на сферу межличностных взаимоотношений и являются залогом коммуникативной эффективности руководителя; в модуле 5 мы уже рассматриваем данную компетенцию как необходимый фактор формирования команды. Таким образом, мы раскрываем компетенцию во всех возможных вариациях (уровнях) ее проявления, формирования и развития в разных модулях тренинга.

Далее мы приводим сводную таблицу, в которой отражены управленческие компетенции (в строках таблицы) и модули тренинга, направленные на развитие соответствующих компетенций (в столбцах таблицы – на пересечении со строкой отмечены знаком “Х”):

Исходя из таблицы (прежде всего из того набора компетенций, которые вошли в определенный модуль), можно сделать выводы об основном содержании каждого модуля тренинга.

Как правило, последовательность тренингов для руководителей сохраняется независимо от того, сколько компетенций нуждается в развитии. Другими словами, если руководителю рекомендован тренинг личностного роста, он всегда будет проходить первым и далее согласно индивидуальному плану развития, также соблюдая последовательность “по возрастанию” (например, модули 1, 3 и 6). Это связано с тем, что необходимый уровень развития данных компетенций является условием эффективного восприятия, понимания и обучения в последующих модулях.

В 2005-2006 годах проводилось пилотное исследование эффективности предложенного модульного тренинга как средства обучения и развития. Экспериментальная группа, сформированная из руководителей среднего звена, рекомендованных на повышение в должности, прошла психологическую оценку и получила индивидуальные профили развития компетенций и рекомендации по их развитию в модульном тренинге. Группа состояла из 30 руководителей, представляющих генерирующие (ТЭЦ и ГЭС), передающие (тепловые и электрические сети) и сбытовые предприятия ОАО Иркутскэнерго. Выборка является репрезентативной по полу, возрасту, стажу работы, уровню должностной позиции и профилю предприятия по отношению к генеральной совокупности всего кадрового резерва компании.

Основная цель модульного тренинга – ликвидация разрывов компетенций. Разрыв компетенций – понятие, обозначающие отклонение отдельных компетенций профиля руководителя от требуемого уровня их развития.

Сообразно полученным рекомендациям участники проходили модули тренинга в течение 2005-2006 годов. В качестве критериев эффективности проведенного модульного тренинга использовались два показателя: результаты формализованной обратной связи от участников тренинга и результаты повторной психологической оценки уровня развития управленческих компетенций после проведения обучения.

Рассмотрим результаты обратной связи, среди которых можно выделить следующие значимые параметры оценки участниками тренинга: актуальность (степень востребованности тематики тренинга и его содержания в настоящий момент), информативность тренинга (насыщенность тренинга полезной информацией), практичность (степень применимости полученных знаний, умений в практической деятельности). Данные параметры оценивались участниками по пятибалльной шкале: 1 – высокое значение параметра, 5 – низкое значение параметра. Сводные данные по этим параметрам приведены в таблице 2.

Все значения параметров не опускаются ниже среднего (3 балла) ни в одном из модулей тренинга, что свидетельствует о высокой актуальности, информативности и практичности разработанного модульного тренинга. На основании полученных результатов мы можем строить достаточно оптимистические прогнозы об эффективности модульного тренинга и при дальнейшем его применении для обучения и развития всего кадрового резерва. Однако обратная связь от участников тренинга лишь косвенно подтверждает эффективность программы тренинга. Более значимым показателем, конечно же, является повторная психологическая оценка уровня развития управленческих компетенций и анализ их динамики. Повторная оценка проводилась через год после проведения первой оценки. В течение всего этого года руководители обучались по индивидуальным программам в модульном тренинге. Статистический анализ результатов повторной оценки показал, что произошли изменения уровня развития большинства компетенций в сторону увеличения: изменения являются достоверными при 5% и 1% уровне значимости для различных компетенций (табл.3).

Однако возникает вопрос, связаны ли данные изменения с проведенным модульным тренингом, или это вызвано действием каких-либо других факторов (в том числе ошибки измерения). Для этого необходимо проанализировать изменение каждой компетенции в зависимости от того, подвергалась ли она целенаправленному воздействию определенного модуля или нет. Если развитие компетенции однозначно связано только с воздействием определенного модуля, тогда мы можем говорить об эффективности модульного тренинга в целом, исключая воздействие других случайных факторов. Но данный анализ затруднен тем, что изменение практически всех компетенций можно связать с воздействием двух и трех различных модулей, и на столь малой выборке (30 человек) невозможно показать статистически значимые связи. Только две компетенции – “системность” и “аналитичность” зависимы от одного модуля.

Анализ динамики компетенции “системность” (данные психологической оценки “до” проведения модульного тренинга и “после”) при воздействии одного модуля показал достоверные изменения при уровне значимости 5% (χ²_эмп=6,17). Анализ динамики “системности” при отсутствии воздействия модуля не обнаружил достоверных сдвигов в уровне развития компетенции (χ²_эмп=0,20). Это говорит о том, что руководители, которые “не проходили” соответствующий модуль тренинга, не показали каких-либо улучшений в динамике данной компетенции. Таким образом, уровень развития компетенции “системность” изменяется под воздействием одного фактора, которым является 1 модуль тренинга. Подобный же анализ проведен и для компетенции “аналитичность”, который показал схожие результаты: на развитие компетенции значимо влияет только модуль тренинга (χ²_эмп=6,11).

Резюмируем все вышесказанное. Модульный тренинг состоит из отдельных блоков-модулей, направленных на развитие отдельных компетенций или двух-трех компетенций сразу. В проведенном пилотном исследовании была показана предварительная достоверность изменения уровня компетенций под воздействием предложенного инструмента. В настоящее время продолжается исследование эффективности модульного тренинга (и каждого отдельного модуля) для развития компетенций более 350 руководителей энергетической отрасли в Иркутской области.

1. Бермус А.Г. Проблемы и перспективы реализации компетентностного подхода в образовании / А.Г. Бермус // Интернет-журнал "Эйдос". - 2005. - 10 сентября. - http://www.eidos.ru/journal/2005/0910-12.htm.
2. Борисова С.Е. Деловая игра как метод социально-психологического тренинга / С.Е. Борисова // Вопросы психологии. – 1999. – №4. – с.52-57.
3. Вачков И.В. Окна в мир тренинга. Методологические основы субъектного подхода к групповой работе. / И.В. Вачков, С.Д. Дерябо. – СПб.: Речь, 2004. – 272с.
4. Вербицкий А.А. Компетентностный подход в образовании: проблемы и условия реализации / А.А. Вербицкий // Байкальский психологический и педагогический журнал. – 2006. – №1-2 (7-8). – с. 25-35.
5. Вяткин А.П. Деловая игра как средство развития рефлексии в коммуникации менеджера / А.П. Вяткин, Г.П. Геранюшкина // Экономическая психология: актуальные теоретические и прикладные проблемы: Материалы второй международной научно-практической конференции г. Иркутск, 28 июня 2001 г. / Под общ. ред. Карнышева А.Д. – Иркутск: ИГЭА, 2001. – 310с. – с.236-241.
6. Зимняя И.А. Ключевые компетенции – новая парадигма результата образования / И.А. Зимняя // Высшее образование сегодня. – 2003. – № 5.
7. Зимняя И.А. Общая культура и социально-профессиональная компетентность человека / И.А. Зимняя // Интернет-журнал "Эйдос". - 2006. - 4 мая. http://www.eidos.ru/journal/2006/0504.htm.
8. Кудрявцев В.Т. Предпосылки личностного роста в развивающем образовании / В.Т. Кудрявцев, Т.К. Уразалиева // Вопросы психологии. – 2005. – №4. – с.52-59.
9. Кузьмина М.Ю. Социально-психологический тренинг как условие диагностики ролевого репертуара руководителей / М.Ю. Кузьмина // Вестник Московского Университета. Сер. 14. Психология. – 2003 – №3.- с.24-33.
10. Марасанов Г.И. Социально-психологический тренинг. / Г.И. Марасанов. – М.: Когито-Центр, 2001. – 251с.
11. Митина Л.М. Психология развития конкурентоспособной личности. / Л.М. Митина. – М.: МПСИ; Воронеж: НПО “МОДЭК”, 2002. – 400с.
12. Никандров В.В. Антитренинг, или контуры нравственных и теоретических основ психотренинга. / В.В. Никандров. – СПб.: Речь, 2003. – 176с.
13. Петровская Л.А. Теоретические и методологические проблемы социально-психологического тренинга. / Л.А.Петровская. М.: МГУ, 1982. – 168с.
14. Покалюхина Г. Развитие навыков персонала – основная задача менеджера / Г. Покалюхина, О. Элих // Кадровик. – 2003. – №10. – с.85-88.
15. Психогимнастика в тренинге / под ред. Н.Ю. Хрящевой. – СПБ.: Речь, Институт Тренинга, 2004. – 256с.
16. Степанов С.Ю. Рефлективно-инновационный подход к подготовке управленческих кадров / С.Ю. Степанов, Е.П. Варламова // Вопросы психологии. – 1995. – №1. – с.61-68.
17. Хуторский А.В. Ключевые компетенции и образовательные стандарты / А.В. Хуторский // Интернет-журнал "Эйдос". - 2002. - 23 апреля. http://www.eidos.ru/journal/2002/0423.htm.
18. Ямбург Е.А. Гармонизация педагогических парадигм – стратегия развития образования / Е.А. Ямбург // Учительская газета. 2004. – №20.